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在阿里巴巴，每年都要召开集团战略会议。但是2007年战略会，却是阿里巴巴历史上最重要的一次战略会。为什么呢？因为当时，整个集团，对公司未来如何发展，都很迷茫。

2007年，淘宝刚刚经历了一轮急速扩张，光淘宝副总裁就一口气引进了6个，每个副总裁对公司未来下一步该怎么发展，想法都不一样，经常在公司内部发生非常激烈的争论。吵来吵去，大家也没有共识。而集团的其他部门，也没有看到任何起色，大家看不到方向。

正是在这样的背景下，2007年9月28日至30日，阿里巴巴在宁波召开了一次具有历史意义的战略会，希望探讨：未来十年阿里巴巴到底该往哪个方向去，应该有一个什么样的战略。

那这次战略会是怎么开的呢？有三个关键：1、会议准备；2、会议参与人；3、会议需要聚焦的问题。可以说，这三点支撑了一场完整战略会的形成。

第一个关键，会议准备。

愿景是战略制定的前提。愿景错，战略一定错。愿景怎么做呢？一定要站在最前沿来思考。春江水暖鸭先知，得在水里头泡着，才能感受得到未来。

举例，在阿里这次战略会上，一开场，就由担任阿里巴巴战略顾问的曾鸣，给大家讲后工业时代的基本经济规律。当是，他正负责管理雅虎中国，等于是站在互联网最前沿的战场。所以他讲了很多互联网最前沿的新角度，比如：大规模定制、社会化物流、个性化营销，再比如生态系统、云计算、搜索竞价、API等等。

所以，这次会议，大家认识到生态系统才是阿里巴巴未来真正的关键。而这套生态系统的核心是客户和数据，也就是最底层的信息流、资金流、物流，所有子公司的数据业务必须打通。

第二个关键，会议参与人。

战略，是企业最重要的决策，所以CEO一定要参加。其次，是核心业务人员。否则，就没有人把客户真实的声音带到桌子上，讨论出来的战略根本落不下去。

第三个关键，战略会的聚焦点是什么。

企业发展到不同阶段，战略需求是完全不一样的，战略会上聚焦点也不一样。

在公司的尝试期，可以允许七嘴八舌，甚至有点混乱。因为这个时候属于野蛮生长。CEO要靠愿景，把大家拢在一条线上，确保目标是一致的，大方向是清楚的。

公司的成形期，要收，要控制混乱，达成共识。起码要成体系地讲清楚商业模式是什么，要怎么做，关键的点是什么。不能三个团队三个方向。

举例，在阿里这次战略会上，聚焦点只有一句话，就是：建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。这就是阿里巴巴未来十年的战略。

等到了公司的扩张期，战略注重的是聚焦，要的是效率和纪律性。这个时候可以自上而下，指哪打哪，也可以有很具体的KPI。